我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？——仼正非
任老板，需要特么谦虚麽？！当哪天您把思科玩完的时候，钱伯斯还会跟您做朋友麽？
任正非评20年“宿敌”钱伯斯：我们是好朋友，但我不如他
《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》
起步诞生，爱情土壤中的技术之花
思科的诞生充满了浪漫的色彩。1984年，斯坦福大学的莱恩·博萨克和桑迪·勒纳相恋，但是受到网络的限制使他们不能互发电子邮件。在爱情的催动下，莱恩和同事开发出了能够连通不同网络的路由器。为了推广这项发明，莱恩夫妇创建了思科。
刚起步的思科异常艰辛，产品靠手工组装，然后通过朋友关系销售。但是，产品的销路还是逐渐拓宽，而此时思科面临了资金的问题。1987年，莱恩和桑迪夫妇拿到了瓦伦丁的红杉投资公司注入的 笔风险投资，这是思科的一个重要转折点。瓦伦丁利用投资关系主政思科之后，开始引入职业经理人，其中包括 任CEO约翰·莫里奇。
莫里奇是思科早期发展的润滑剂。1988年他担任CEO之后，制定了思科上市计划，以缓解思科高管的长期内斗。1990年，思科在纳斯达克上市。同时，莫里奇也开始建立一种节俭的企业文化，这对于刚起步的公司而言，至关重要。1991年，在高管的巨大压力下，莱恩和桑迪夫妇离开了思科，从此结束了思科的内斗，莫里奇完成了他在思科的历史使命。这时，莫里奇也寻找到了自己的接班人——约翰·钱伯斯。
“以互联网速度”的高速发展时期
1991年，钱伯斯以副总裁的身份加入思科，并于1995年，正式从莫里奇手中接掌思科。此时的互联网正面临着质的飞跃。1996年，美国制定了NGI计划，建设“信息高速公路”，支持互联网技术的研究， 其他国家也开始了高速互联网研究，互联网迅速的普及。
面对着疯狂膨胀的市场和高速发展的互联网，结合在IBM和王安电脑公司的经历，钱伯斯制定了思科独特的发展道路：走客户导向路线，而不是技术路线。为了满足客户的需求，钱伯斯用收购推动思科发展，疯狂收购以满足客户需要，把思科从一个销售单一路由器的小公司变成了一个提供完全解决方案的巨头。同时，钱伯斯还建立了思科的十二点企业文化。在钱伯斯的带领下，思科在短短的几年间迅速壮大，一度成为世界上市值 的公司，与微软、英特尔并称为“三巨头”。
战略调整期，在危机考验中回归技术核心
2000年，互联网泡沫崩溃，互联网经济陷入一片黑暗，股票下滑，网络公司大量倒闭。面对危机的思科开始解决危机中暴露出来的问题。首先，思科调整了自己的发展战略，从“四轮驱动”战略调整为产品“突破”战略，迅速收缩产品线，集中资源打造核心产品和能力；第二，调整组织结构，将多事业部制调整为基于技术部的工程结构和市场推进结构，加强集权程度，消除内部消耗，关注高增长业务和市场；第三，重新定义供应链，削减大量供应商，精简经销商和代理商；第四，苦练内功，加强员工培训和IT架构的建设。这些举措帮助思科摆脱了危机，重新回到了行业领袖的位置。
全面扩张期，基于技术扩张，重建网络帝国
虽然通过产品“突破”战略从危机中走了出来，但是刚刚恢复的思科却又不得不面对大批强大的竞争对手的冲击。网络泡沫后，思科先后进入了企业电话系统、针对个人用户的网络及电话设备，以及为电信运营商提供价值不菲的路由器。然而，在各个细分市场中，竞争对手都具有很强的竞争力，他们在思科漫长的产品线上攻击思科。为了维持优势，转变竞争态势，思科开始转变竞争方式，变零散的大面积竞争为向客户提供一个融入了多种综合性创新技术的基础平台。同时，鉴于传统市场已经成熟，竞争强度太大，思科开始凭借IP路由器和IP交换机开拓“蓝海”市场。针对不同的市场，思科不断培养着细分市场的新产品和竞争能力，通过收购和长期投资形成了与竞争对手抗衡的产品和能力。
