互联网企业的绩效管理

         迄今为止，我尚未发现懂得互联网业务的人力资源经理诞生。我们所见到的号称一流的互联网企业的绩效考核表仍然是一篇应付差事的流水账。人力资源瓶颈紧紧束缚着互联网企业，互联网企业的扩张仍然举步维艰，工业化作业无法实现。

         我们可以从深层分析互联网企业在人力资源管理上遇到的问题：

         1、最核心问题：互联网正在成长，模式仍在探索，行业不够成熟。你可以说出一个社区门户的一个垂直分类的社区编辑每天应该做哪些具体工作吗？用模型分析，我告诉你，她的工作非常像居委会大妈兼户籍警。然而，我们面对的是商业网站，需要具有非常高的效率，无法忍受居委会大妈的工作节奏。

         2、市场销售人员的业绩可以很清楚地量化。据说，篱笆网引入曾任雅芳大区经理的高管，对于市场考核采用雅芳模式的KPI指标，收效显著。

         3、新闻类网络编辑人员的工作可以参照新浪体系。坊间流传的新浪编辑规范据说并非虚言，有知情人士告知此乃残本真传。基于该规范，对于普通的新闻类网络编辑人员自然可以推行有效的绩效考核。

        4、电子商务运营、社区类网站运营、活动策划类、游戏类等人员考核仍是难题。

        我们来分析互联网企业的业务特点，来确定绩效考核的最佳途径。

        1、绩效考核的意义一般说就是提高企业运营的效率。这个观点是对还是错？我认为，做什么其实比怎么做还要重要！如果企业沿着高效想着偏离的轨道运转会怎样？因此，绩效考核必须解决企业运转方向的问题。这是流水账与目标分解之间的差异。解决方案就是，决策层与专家团队确定二八原则的核心目标，并根据企业阶段的不同及时调整。

         2、决策层管理到企业的何等深度？这是效率与成本之间的权衡，受到企业规模的限制。决策层控制得越深，运作就越有效。但是，规模与成本将限制这个深度。

         3、区分“死任务”与“活任务”,采取不同方式进行考核。所谓“死任务”就是确定的有章可循的工作，所谓“活任务”，就是围绕企业的目标与市场预期的工作。地产界的思想家冯仑在《野蛮生长》一书中描述企业的复制扩张时说，管理者花40%的精力按照规定处理基础工作，花60%的精力做本地化调整。

         4、合理利用管理工具例如四象限法分析工作内容。引用华为四象限原则的描述：

         四象限原则根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成４类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作计划、有效的休闲。第三类是“不重要的但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接的来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但是在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。

        5、减少工作环节，提高运作效率。环节即成本，环节不是规范。

       绩效管理应该达到的目的是规范与高效。在KPI里面，应该解决战略、规则与效率问题。